2010年、戦後最大の負債額を抱えて経営破綻した日本航空(JAL)。誰もが不可能と断じたその再建を見事成し遂げたのが稲盛和夫さんです。稲盛さんが奇跡のV字回復に成功した最大の理由とは何か。

2010年,持有日本战后最大负债金额而经营破产的日本航空(JAL),所有人都断言其不可能的东山再起,在稻盛和夫手中完美实现。稻盛和夫成功让日航实现奇迹般V形复兴的最大理由是什么。

利益なくして安全なし

没有利润就没有安全

「新・経営の神様」の呼び声高い稲盛和夫さん。京セラやKDDIを創業し、それぞれ1・5兆円、4・9兆円を超える大企業に育て上げ、倒産したJALの会長に就任するや、僅か2年8か月で再上場へ導いたことで知られています。

把稻盛和夫誉为“新·经营之神”的呼声很高。他创立并培养壮大了京瓷、KDDI等大企业,两者营收分别超过1.5兆日元和4.9兆日元,还就任破产的JAL会长,仅仅2年8个月就带领JAL重新走上上市之路,这些事迹让他广为人知。

 

2010年にJALが倒産した時、稲盛さんは政府から会社更生法に基づく会社再建のために会長を引き受けてほしいと頼まれました。日本を代表する経営者とはいえ、航空業界のことは全くの素人であり、最初は固辞していたといいます。実際、多くの人から「あんな巨大な組織の立て直しは絶対に無理だ」「晩節を汚すことになる」と言われていました。

2010年JAL破产时,日本政府基于公司重组法重组JAL,希望稻盛和夫为了重组公司担任会长。虽然他是代表日本的经营人员,但他对航空业是完全的门外汉,他说一开始是拒不接受的。实际上,他当时被很多人说道“要把那样庞大的组织重组起来绝对不可能”、“怕是要有损晚节”。

 

しかし、倒産したJALを救うことには、3つの大義があると思い至ります。1つは、残された3万2千人の従業員の雇用を守れる。2つ目は、日本経済全体への悪影響を食い止めることができる。そして3つ目は、ANAとの正しい競争環境を維持して、国民の利便性を図る。

但是,挽救破产的JAL,他想到3个重大意义。第一是留下的32000名员工的工作得以保住;第二是能够遏制破产对整个日本经济的负面影响;第三是维持和ANA之间的良性竞争环境,为日本国民谋求便利。

 

世のため人のために尽くすことが人間として大切だという信念から、勝算があるわけではないけれども、必死に頑張ってみよう。そう思い、火中の栗を拾ったのです。

稻盛和夫觉得为世人尽力是做人的重要信念,而且也并非没有胜算,试着死命拼一把吧。怀着这样的念头,他决定火中取栗。

 

その時、稲盛さんは京セラから2人の幹部社員だけを連れて、再建に乗り出しました。その1人が稲盛さんの秘書を長年務め、取締役執行役員常務として稲盛さんから絶大な信頼を寄せられていた大田嘉仁さんです。

当时稻盛和夫从京瓷带了两名干部,开始重组JAL。其中一人常年担任稻盛和夫的秘书,以常务执行董事的身份备受稻盛和夫信赖的大田嘉仁。

 

大田さんは倒産当時のJALの状況をこう振り返っています。

大田这样回顾破产当时的JAL的状况。

 

「どの部署の人も言い訳しかしないんです。自分は一所懸命やってきたし、悪くないと。そしてあからさまに他の部署を批判するのが当時のJALという会社の特徴でしたね。さらに問題だったのは、利益を追求し過ぎるとろくなことがないという考えが支配していたことです。航空業界は特殊なところで、利益を追求し過ぎると安全面にしわ寄せがくるし、組合員は賃上げを要求してくるし、国は運賃を下げろと言ってくる。だから、利益というのは出せばいいというものではないんだと」

“不管哪个部门的人都是在找借口,说自己努力工作,自己没错。而且还明打明地批判其他部门,这就是当时JAL这家公司的特征。而更大的问题是,过度追求利润就没好事的这种想法支配着公司。航空业之特殊,在于如果过度追求利润,安全方面就会受到掣肘,而且工会要求提高薪资,而国家又要求下调运费。所以利润这东西不是说产出就能产出的。”

 

この発言に対し、JALの生え抜き社員として、倒産当時は整備本部長を担い、後に稲盛さんのもとで、副社長に抜擢された佐藤信博さんはこう述べています。

对于这番言论,JAL的老员工、破产当时担任整备本部长,之后被稻盛和夫提拔为副社长的佐藤信博如下阐释。

 

「恥ずかしい話ですが、当時のJALではそれが正論だったんです。私が稲盛さんの言葉で最初に印象に残ったのが『利益なくして安全なし』という言葉でした。それまでは、飛行の安全を維持するためには、とにかくいい部品を使って、いい整備作業をやって、品質を高めていかなければということで、いまにしてみれば湯水のようにお金を注ぎ込んでいました。利益のことは他の誰かがやってくれているはずだという考え方だったんです」

说来惭愧,但在当时的JAL这番言论是正确的。稻盛先生说的话中我一开始有印象的就是“没有利润就没有安全”这句话。在那之前,都觉得为了维持飞航安全,总之就是用好的零部件、做好整备作业、必须提升品质等,现在回头来看就像倒热水一样在花钱。利润这些事自然应该有其他某些人为我们考虑。

 

そのような状態からいかにしてJALは再建を果たしたのでしょうか。

这样的状态下究竟该怎样重组JAL呢?

 

君は誰のために仕事をしているんだ?

你在为谁工作?

稲盛さんが「JALを社員の意識の高さにおいて世界一にする」と述べたように、社員の意識を変えることが改革の第一歩でした。

正如稻盛和夫说的“要把JAL打造成员工意识世界第一高的企业”,改革的第一步是改变员工的意识。

 

かつてのJALは役所と同じだったといいます。東大をはじめ優秀な一流大学を出た幹部10名くらいで構成される企画部というところがあり、そこがすべての経営方針を決めて、あらゆる指示が出されていく。そのメンバーは現場経験のない人間ばかりだったため、稲盛さんは企画部を廃止して、現場で働いたことのある人たちを幹部に引き上げました。

人说以前的JAL如同政府部门,JAL有一个企划部,由从东京大学这些优秀一流大学毕业的10人左右的干部组成,所有的经营方针都在这里决定,下达一切指示。由于这些人都是没有基层经验的,稻盛和夫废止了企划部,提拔有基层工作经验的人作干部。

 

また、JALは倒産後も便の運航を止めることなく更生に入ったので、倒産したことを実感できない、あるいは潰れても誰かが何とかしてくれるという意識の従業員が多かったといいます。そういう中で、稲盛さんは「皆さんが目覚めて立ち上がり、自分たちで会社を立て直そうとしなければ誰もできませんよ」と、再建の主役は社員であるという当事者意識を植えつけていきました。

此外,据说当时JAL破产后也没有停航就进入重组,很多员工的意识中对破产没有切身体验,或者觉得即使倒闭了也会有人出来收拾残局。在这样的背景下,稻盛和夫指出“大家要觉醒站起来,如果不靠大家自己让公司重新站起来的话,任谁都救不了”,他植入主人翁意识,告诉大家员工是公司重组的主角。

 

そんな中、再建の原点になったのが「リーダー教育」と呼ばれる勉強会です。これは役員や部長クラス、あるいはノンキャリアでも将来性のある若い人など、選抜された52名を対象に、ほぼ毎日、1回1時間、稲盛さんが講義し、懇親会を行うというもの。

当时,重组的原点是被称作“领导教育”的学习会。这是由高层领导以及部长级干部、或虽然是公务员(译注:这里特指日本中央政府中,没有通过国家公务员Ⅰ类考试的公务员)但未来有潜力的年轻人等52个被选拔出的人作为对象,几乎每天1次1个小时,稻盛和夫向他们讲课,举办交流会。

 

この勉強会で稲盛さんが語り掛けたこととは何か。元副社長の佐藤さんが特にインパクトを受けたのは、「利他の心」の話だったといいます。

在学习会中稻盛和夫向他们说了些什么,前副社长佐藤先生说道,印象最深刻的是“利他之心”。

 

「利他という言葉はそれまで聞いたこともなかったんですが、『君は誰のために仕事をしているんだ?』と問い掛けられた時には、それまでいかに自分勝手な仕事をしていたかを思い知らされました。やはり社員のため、お客様のため、それから多大なご迷惑をおかけしている銀行の皆さん、株主の皆さんのためにも、心を入れ替えて再建に邁進しなければと、それまでにも増して強く思うようになりました」

在那之前我也没听过利他这个词,但当被问道“你是为谁而工作?”的时候,才深刻体会到之前自己的工作状态是多么自私。还是要为了同事、为了客户,也为因我们而造成巨大麻烦的银行朋友、股东们,换位思考后,我们必须朝着公司重组的方向前进,这种想法比之前要强了很多。

 

一方、JAL社員の意識改革を担当した元専務の大田さんは、改革に当たってあることを心掛けていたと述懐します。

另外,负责JAL员工意识改革的原专务大田先生回忆道,他记得一件改革改得正到位的事情。

 

「常に意識していたのは、幹部の皆さんの人物を見極めることでした。リーダー教育を始める時に稲盛さんから『参加者の人物をよく見ておいてくれ』と言われていました。『どのような人にJALの将来を託すべきか、君の評価基準はなんだ?』とも聞かれました」

“我常常下意识做的,是看清这些干部们的为人。开始领导教育的时候,稻盛先生对我说‘给我把参加者的为人都看好咯’,他还问我‘你认为JAL的未来应该托付给怎样的人,你的评价标准何在?’”

 

その問いに、大田さんは次のように答えました。

面对这个提问,大田先生如下回答。

 

「『JALのことを一番愛していて、真面目で一所懸命で明るい人です』と答えたら『それでいい』と。佐藤さんなんかまさにその基準どおりの人なんですよ」

“‘最热爱JAL,工作认真又非常努力,积极开朗的人’,当我这样回答后,稻盛先生说‘那就够了’。而佐藤先生正是符合这一标准的人。”

 

さらにこう続けます。

他继续说到。

 

「言い訳から入るような人は絶対ダメでした。会社を本当によくしようと思ったら、そういうことを吐いてもしょうがないんだと。稲盛さんはそういうことを積み重ねながら、半年のうちに幹部の皆さんの意識をガラッと変えてしまいました。幹部一人ひとりの経営者意識が高まったことが、JAL再建の一番の成功の要因でしょうね。」

“开口就是借口的人绝对不行。如果真的替公司着想,借口托辞说再多也没用。稻盛先生不断反复做这些事、说这些话,半年时间里领导干部们的意识发生了很大转变。每个领导干部的经营者意识的提高,是JAL重组成功的重要原因吧。”

 

会社をはじめ、あらゆる組織の盛衰はそこに所属する一人ひとりの人間がどういう意識で過ごしているか、その集積によって決まることを心したいものです。

公司乃至所有组织的盛衰,取决于属于该组织的每个人平日里怀揣着怎样的意识,以及这些意识的汇聚,这,是我想铭记在心的。

 

(※本記事は特集「変革する」より、佐藤信博さんと大田嘉仁さんの対談「かくてJALは甦った」を一部、抜粋したものです。)

(本报道节选自特集《变革》,佐藤信博和大田嘉仁的对话“就这样,JAL复苏了”。)

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